Le cas de Julien, dirigeant d’une entreprise de peinture de 10 salariés, illustre les choix à opérer entre croissance et stabilisation. Solide localement et reconnu pour la qualité des chantiers, il souhaite structurer son organisation pour déléguer, fiabiliser ses décisions de recrutement et piloter son activité avec des repères clairs. L’accompagnement proposé vise à clarifier l’ambition, sécuriser le plan d’action et installer des outils simples de suivi.
Profil du porteur de projet
- → Homme, 45 ans
- → Artisan expérimenté, reconnu localement pour la qualité des prestations
- → Recherche d’un nouvel équilibre entre efficacité opérationnelle, qualité de vie et développement économique
Situation initiale du marché
- → Entreprise de peinture de 10 salariés, positionnée sur un marché local porteur
- → Activité saine, équipes stables, carnet de commandes rempli
- → Organisation actuelle plutôt centrée sur le dirigeant
- → Questionnement stratégique : croître ou stabiliser l’organisation
« Aujourd’hui, ça tourne. Mais si je veux passer un palier, je ne sais pas comment faire. Est-ce que je dois embaucher ? Et qui ? Un ouvrier qualifié, un chef de chantier, un bras droit, une assistante ? Comment réorganiser l’entreprise pour déléguer sans perdre la qualité ? Et si j’embauche, il faut aussi que le chiffre d’affaires augmente… et ça, ça me stresse. J’ai peur de faire un mauvais choix, ou de ne pas avoir assez de visibilité pour assurer dans la durée. En plus, le recrutement aujourd’hui c’est compliqué. »
Diagnostic stratégique
- → Absence de référent intermédiaire entre Julien et les équipes
- → Organisation centralisée autour du dirigeant
- → Manque d’appui gestion/administratif structuré
- → Capacité actuelle non dimensionnée pour absorber une croissance
- → Limite opérationnelle atteinte : opportunités non saisies par manque de temps et de structure
Plan d’action stratégique
- → Identifier le poste prioritaire à créer (référent/chef de chantier, bras droit ou support admin)
- → Clarifier l’ambition du dirigeant : croissance vs consolidation
- → Réorganiser les responsabilités et formaliser les rôles
- → Construire un plan de charge et un prévisionnel simple
- → Définir des jalons concrets à 3, 6 et 12 mois
Outils et méthodologies
- → Modèle de projection des charges et embauches
- → Cartographie des rôles et responsabilités internes
- → Tableaux de bord simplifiés de pilotage
- → Coaching de posture et de délégation
- → Outils de projection pour scénarios de croissance et/ou stabilisation
Durée de l’accompagnement
- → 10 à 12 semaines
- → Alternance de bilans stratégiques et d’actions terrain, avec points de suivi hebdomadaires
Résultats au terme de l’accompagnement
- → Organisation plus fluide, moins centrée sur le dirigeant
- → Vision clarifiée du projet : croissance ou stabilisation
- → Démarrage d’un développement financier, commercial et RH progressif (12–18 mois)
- → Pilotage structuré et fiable sur 18 mois
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